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一次精彩的售前PK过程和方法总结 BY SYSVS 原出处：SYSVS 2019-4-26 阅读：次 |
作者：柴刀老薛 ，售前倚天剑学员，医卫信息化行业老兵
咨询型+项目型的单子PK，是非常有挑战性的，行业里这种类型的单子没有成型的打单套路，可能唯一可以参考的书就是《商战往事》，一年前参加了倪建伟老师《销售就是要搞定人》作者的销售培训，和雾哥（吴柏臣《商战往事》）售前体系培训，结合自己的实际情况，参与了一次千万级项目PK，有一定的效果。下面我来谈谈这种项目的打单。我是顾问，我这里主要还是站在售前层面来写。
以下均为化名，不要 对号入座。
客户概述
X城某医院是一所三级甲等综合性医院,目前主流的医疗信息化该上的都已经上了，HIS,LIS,PACS,档案管理，最近电子病历也都上了。医院运营良好，有的是钱。
对手情况
酱油对手： W公司，L公司都有过接触，做过该院小项目。
硬核对手：D公司跟X医院关系密切，做了不少项目，是这次大数据平台的主要推动者。针对这个大数据平台，他们早于所有对手跟甲方交流过，同时我们也了解到对手D是为了推动大数据平台而大数据，没有对建设纵深需求经过梳理。
我司：跟这家医院没有太深的关系，也做过该医院小项目，也属于酱油级别。
X医院决策者分析
拍板者: A副院长
A副院长，突然对HIMSS（医疗卫生信息和管理系统协会（Healthcare Information &Management Systems Society的缩写）HIMSS能够指导医院用信息化手段把流程通过闭环管理串联起来，是医院IT的“金标准”，实现JCI的最佳方式）比较感兴趣，同时也对现有的决策分析系统（这个项目是D公司做的）有所抱怨，觉得不是很好用，也没有发挥什么特别的价值。
他的目标诉求是：HIMSS，对大数据平台没有自己确切的想法。
技术选型者：B信息化主任
B一直是D公司支持者，也是坚定的大数据平台的推动者，由于跟D关系不错，几乎没有抱怨。
他的诉求是：建立统一数据平台，把数据平台理解为HIMSS成功的关键。
应用选型者：C 某医务科主任
C其实对大数据平台关注度不高，他关注的问题是： HIS,LIS,PACS,档案管理，电子病历都是各自为政，流程无法打通。医疗质控和传统PACS应用陈旧跟不上现在的快节奏的应用。
他的诉求是：提升医疗质控，医疗过程监管，别的没有多想。
交流前的困惑
这里有一个困惑：B这次找到我们的意图就是希望厂商都来推动大数据平台的建设，这样给院长造势，但由于A院长和C主任都没有大数据建设的直接想法（有间接想法），怎么办呢？
如果一上来就去讲大数据平台的建设，院长和主任们肯定不在状态。如果去讲HIMSS，B主任会觉得我跑偏话题，后期不支持我们。
而且，最关键是：我们就算是好好的交流大数据，将来也是为竞争对手做嫁衣，属于典型的陪太子读书。
破局
经过跟销售的反复权衡，我们的思路是把HIMSS和大数据平台挂钩起来，但怎么挂钩非常难，内容太多交流非常麻烦，院长肯定听不进去(以往交流，院长很少坚持交流30分钟)。
我们决定把这个交流分两次，第一次主要针对AC两个决策者讲述建设思路；第二次针对ABC三人讲述大数据平台的交流。
销售觉得采用这种思路：可以把老大A院长搞定。
但问题又来了，第一次纯粹对AC两个交流，这两人都接触不多啊，怎么办？如何破局？
我们发现突破点是B，B貌似是对手D的支持者，怎么会是我们的突破点呢？因为B是大数据平台的发起人，早期是唯一的发起人（个人猜测是对手D公司的推动B搞大数据平台的），但是这个预算很大，领导没有立即响应，所以B鼓动大家一起来唱戏就很容易影响院长，其实我们在这家医院机会不大，算是唱配角。
于是销售跟B接触，B开始不同意，觉得太麻烦，销售软破硬泡，恰好此时是项目的停滞期，反正不这样搞，院长那边也没有下文，B有求于我们（希望我们造势）于是就同意了,当然B也加入到第一期的交流。同时也透露了医院前期的项目建设情况（这点非常重要）。
第一轮交流：针对AC两人的交流
第一次交流，主题三块：1公司介绍，2智慧医院建设路径与HIMSS合规思路（在这个篇章里，抛出大数据平台的路标点和价值），3成功案例及分析。不谈技术，只谈业务和行业价值。
重点在于第二块：第二块重点思路是：
概述98-2008年：以收费为核心的医院MIS建设，比如HIS,LIS,PACS这些基础建设，强调的是医院信息化，指出了这些系统的不足（切入到院长的抱怨和医务科的痛点）。
2008-2014年：以数字化为基础，电子病历为核心的临床信息化，比如建立了移动医疗，一卡通，电子病历，临床路径等系统，这个时候移动信息化的变革带来了患者的就医体验，同时也指出这个时候也带来一些恶果，就是数据分散，系统孤立，不同厂家或公司的信息化各种架构层出，导致数字化医院有名无实。（切入到院长目前的忧虑和医务科的痛点：比如医疗质控为什么做不好）
2014-2020年：以大数据平台为核心的智慧医院建设
这个时候，我就讲到了现在的大数据平台，基于BI的决策支持，医联体等，讲述了互联网+医疗，AI+医疗的理念。（也切入到院长目前的诉求HIMSS合规，同时讲清楚：大数据平台与HIMSS的关系）
随后讲了一些案例，最后院长讨论跟两个主任讨论非常激烈，由于B着急上马大数据平台，所以煽风点火，大家一致决定要上马大数据平台。交流非常顺利。同时我们趁热打铁，跟医务主任约了一个调研，因为大数据平台的核心诉求的实现，还是在于C主任。C主任约到下一周，这样第二轮大数据平台的交流又延后了，B主任干着急，哈哈。
这次交流效果不错，而且勾搭上C主任。
插曲：需求调研
这次我们采用雾哥售前倚天剑的基于业务场景的结构化调研工具。主要集中两块：
1摸清楚X医院以及他个人的核心问题聚焦和诉求点。
2是在X医院全局的项目情况摸底，包括建设情况，使用情况，设备及数据库建设。
在调研的过程中，我们为了排挤对手，也透露了我们的杀手锏就是大数据建设后期必须回归于流程的闭环，而流程的闭环也是HIMSS的核心，可谓是金标准。
在调研的过程中，销售持续跟进，是否约到C主任的饭局就不得而知了。
需求整理完后,拟定了一份完整的需求报告,同时做好了新的方案交流策略,准备启动第二次交流
第二轮：针对ABC三人讲述大数据平台的交流
这次交流首当其冲肯定是站在大数据平台的建设要点上，满足ABC三个大佬的诉求，同时我们也打击竞争对手D的弱点，为建大数据而建设大数据，对建设大数据的业务，尤其是比如回归医疗质控，业务流程的打通，合规HIMSS等等。
同时我们也知道B主任可能会刁难我们（虽然上次跟我们其乐融融，那纯粹是为了造势，这次是与对手D公司PK，不会轻易放过我们）。
这次交流有一个不利于我们的小插曲，就是A院长听到一半就出去了，BC还是听完了。
B果然打击我们，打击点不外乎就是两点：对院信息化建设了解不够透彻恐怕有风险。也就是说原来信息系统我们参与不多，这一点我们有备而来；第二是指出我们大数据平台对基础数据质量的整合没有太多的思路，因为我们强调的是满足AC在业务方面的诉求，自然在基础数据方面讲的少而已，并非没有思路，这个我们做了及时的补充。
整个过程就写到这里，再往下写就暴露了，呵呵。
整个单子打下来：我们搞定了C，赢得了足够的砝码。
总结
1在一场销售PK中，对手一般不可能总把所有决策者都搞定，所以你总有机会，而这个机会需要销售和售前共同创造。取其上者得其中取其中者得其下。比如在这个项目中，我们原本是想搞定老大，最后搞定了老二C。
2销售与售前的策略配合：销售最好是战略层面的，要简单、要有效，售前最好是战术层面的，要实用、要系统。销售跟售前遇到问题要相互商量。
3没有商务基础，搞一次需求调研是搞定客户的好机会。参考：文章中的C客户：需求调研
4有些时候，你最麻烦的客户，往往就是你的破局点，要好好利用他。参考：文章的B客户：破局。
5售前搞定中层以下人员往往需要技术功底，搞定中层以上人员往往需要很强的业务功底。
参考文章中：我的第一次交流：《智慧医院建设路径与HIMSS合规思路》。
6所有的计划都跟不上变化，你很难完美的执行，所以应变很重要。
7项目争夺，有得有失，心态良好是一个好售前的基础。
作者：柴刀老薛 ，售前倚天剑学员，医卫信息化行业老兵
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