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售前服务管理变革之路 BY 吴柏臣 原出处：SYSVS 2008-12-1 阅读：次 |
“我是谁”
“我在哪里”
美国电影史上获得三项奥斯卡大奖，累计票房超过10亿美金，最成功的间谍片三部曲<谍影重重>想必大家都看过。该片讲述的是一个失去‘身份’的间谍-伯恩重新踏上探索‘本我’、实现‘超我’的艰辛故事。这个故事表面上是一个间谍故事，有着黑暗的政治元素和激烈的动作元素，而实际上，大家如果细心的话就会发现，在整个铅灰色的荧幕背静下，郁郁寡欢的伯恩所有的抗争、寻求和迷茫，都渐渐地告诉我们他面临的是一个人类的终极哲学命题，有如苏格拉底和德尔菲神庙箴言所说的那样：“认识你自己！”
而这才是关键！
实际上每个人的一生都是在认识自己！
售前呢？
售前也不例外！
售前网从建立的那一天开始，就会发现数以百计的问着相似的问题：“售前到底怎么做呢？”，“售前有什么标准吗？”，“各位老大，有没有售前流程啊？”，“售前路在何方？”，“售前怎么考核？怎么管理？”，“如何做一个售前经理？”
大家都是波恩！这是一个好现象，SYSVS也是波恩一族。
售前管理是一个很大的命题。
和波恩一样，我们首先剖析一下我们的迷茫？
1为什么售前很少有自己的管理体系和管理工具？
2你所担心的，正是你需要提高的？
3 想改变这种状况，就要建立一个合适目标，以及设置实现的过程并运维它，但是怎么做呢？
知道了迷茫和问题所在，接着就是重塑售前体系的思路。
4销售观念的变革给售前服务提供了变革的基础和条件
5 考核什么？你会得到什么？
下面我们来一一探讨：
1为什么售前很少有自己的管理体系和管理工具？
这个问题并不复杂！
传统的售前是支持性服务，是事务性管理，一个售前经理完全被这些琐事包围了，他没有时间来整理自己的思路，另外，售前部门没有规程可寻和相关借鉴，导致售前顾问或工程师习惯了这种工作氛围。随着时间的推移，他们变的越来越有经验，售前经理终于可以腾出时间来考虑一个问题，为什么我们现在进步了，管理上却还没有形成规范？他们也参加了大量的培训，可是回到办公室，他拿着SWOT、WBS、CPM、PERT、7-S工具与模型的时候，一个新的迷茫又在眼前，这些东西与售前何用？于是他们开始从咨询上去找出路。当他们对咨询了解以后，又发现咨询和售前存在很多差别和交付方法以后，他们又有了新的迷茫，工作还在继续，思考暂高一段落。
2你所担心的，正是你需要提高的？
售前经理，我们担心什么？售前工程师，我们担心什么？
售前经理担心什么？
售前经理担心，自己部门难以承当如此繁多的产品线的售前任务，售前经理担心售前的解决方案与内部产品线有太大的差异，并因此而扯皮。售前经理担心自己无法优化售前团队，并无法建立一套有说服力的售前绩效方案。售前经理担心无法给售前顾问和工程师提出一个成长和培养计划。售前经理还有一个担心的担心，就是以上担心都成为现实的话，售前经理恐怕就失去了话语权。
售前工程师担心什么？
售前工程师担心做了3年售前后，不知道自己会是什么样子？售前工程师担心一个好的方案可能在售前项目讨论会上被自己人给砍掉，而辛苦付水东流，售前工程师担心难以竞争过其他竞争对手。售前工程师担心自己部门话语权不够，宁愿被动也不愿主动？售前工程师担心销售没有明白自己到底在卖什么？售前工程师担心自己可能会背上黑锅，售前工程师担心不知道在哪方面还要提高？
3 想改变这种状况，就要建立一个合适目标，以及设置实现的过程并运维它。
什么是合适的目标？
合适的目标一定要达成一个愿景，首先售前经理要从繁杂的事务性售前服务解脱出来，要真正意义上的解脱，解脱出来后售前经理要提出一种可行的手段来解决售前所面临的以上担心。即建立良好的考核体系、售前流程规程、满足执行流程最高performance运行效果的售前工程师成长计划，售前经验知识化，方法化。这个过程建立后，你就发现原来售前管理可以如此轻松，接着就是不断的修订和积极运维。
重塑售前体系的思路和方法已经非常成熟
4销售观念的变革给售前服务提供了变革的基础和条件
如下图所示：
营销专家Philip kotler很早就提出了营销的演变之路，自从有了推销观念以后，售前支持就已经存在，只是这个工作只要销售就或许能够完成的，但是在企业级软件销售或复杂的产品、项目型销售的过程中，售前的作用就日益明显了。售前不仅仅是为了签订一个单子，还必须清楚销售之前的产品线卖点，交付物管理，以及关注售前服务的质量。
5 考核什么！你会得到什么！
是的，如果你考核什么，你就会得到什么！你站在什么角度去考核，员工就会以什么样的成绩或行为来呈现。
考核谁都会做！
问题是，你站在什么地方，这很重要。
目前KPI的考核方式是最理想了，但必须满足如下原则：1、符合PDCA原则
2、考核的效益要远远大于考核的成本
3、围绕售前服务质量
4、精简高效
5、无短板原则
6、满足各类特殊项目绩效算法。
售前管理的出路在什么地方？
售前的出路在于把基于经验的事务性管理转变为基于知识的体系方法。
最近给几家公司做咨询的时候发现一个很有意思的现象，他们售前搞一次交流要填写5张表格，如果在一个售前活动或项目链上，一共要产生12张相关的不相关的表格，各类表格名目繁多而且无法优化。
售前管理的出路一定是繁重的劳务解脱和方法上的创新！革新后的管理手段首先要保证能老办法的效果，同时还要超越他。目前我们已经把售前经验方法化工具化，这是一个非常有意义的工作和进步。目前很多公司在SYSVS的指导下开始采用RFI及相关工具来管理和检视我们的作业，这是一个很大的进步。这样才真正体会到了有价值的创新带来管理的变革和进步。
售前服务管理的方向
知道了售前管理的出路，方向也就更加清晰了。根据07-08年的调查表明，大部分IT公司的售前管理还处于初始级或重复级这个过程之中，表现为遇到售前活动以事务性应急方式对待，有流程而无标准（没有内部的或业界的标准），有制度而无考核（没有具备一定效果或可执行的考核）。整个售前界缺乏一个良好的体系和工作定义，离量化的管理还有一定的差距。
实际上，去解决这个问题就是售前管理的方向。
售前的方向就是明确和定义我们的管理域和过程，一直朝可量化管理、可优化服务的道路不断前进。
参考
《SYSVS售前服务管理》作者：吴柏臣，李昆
《售前服务质量管理》 作者：吴柏臣
《售前咨询体系》作者：吴柏臣
| davidhe 于 2009-1-12 写到 |
| 学习了! |